2018年3月，第十三屆全國(guó)人(rén)民代表大(dà)會第一(yī / yì ／yí)次會議批準了(le／liǎo)《國(guó)務院機構改革方案》，方案中明确提出(chū)組建文化和(hé / huò)旅遊部， 我國(guó)開啓了(le／liǎo)文化和(hé / huò)旅遊融合發展的(de)新時(shí)代， 從政策主導到(dào)市場驅動，文旅融合爲(wéi / wèi)傳統旅遊企業帶來(lái)了(le／liǎo)新的(de)機遇，如何利用這(zhè)一(yī / yì ／yí)契機，實現自身的(de)轉型升級、模式創新，找到(dào)自己的(de)成長空間，是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)值得探讨的(de)問題。
舞蹈詩劇《隻此青綠》劇照
一(yī / yì ／yí)、旅遊業供需關系發生根本變化
經過三年的(de)深度調整，從觀光到(dào)度假， 從風景到(dào)場景，從旅遊到(dào)生活，消費認知、決策方式、客源結構等都已悄然發生變化， 文旅融合符合消費發展趨勢。
從消費認知看，疫情後，本地(dì / de)遊和(hé / huò)周邊遊市場快速發展，帶來(lái)的(de)變化是(shì)，在(zài)消費者心中旅遊和(hé / huò)本地(dì / de)生活休閑的(de)界限越來(lái)越模糊，旅遊向更生活化和(hé / huò)日常化方向發展，消費者出(chū)遊的(de)目的(de)也(yě)從之(zhī)前的(de)單純看風景，向體驗文化轉變。旅遊消費在(zài)一(yī / yì ／yí)定程度上(shàng)由低頻變成高頻，由可選消費變成剛性需求，這(zhè)些認知的(de)變化進一(yī / yì ／yí)步影響消費行爲(wéi / wèi)、消費路徑以(yǐ)及消費内容。
從消費偏好看，消費者對旅遊的(de)需求已經跳出(chū)了(le／liǎo)「吃住行遊購娛」等基本需求，越來(lái)越愛質量、重内容和(hé / huò)體驗，願意爲(wéi / wèi)精神滿足和(hé / huò)情緒附加價值付費。喜愛的(de)旅遊場景由傳統景區向博物館、美術館、商業綜合體及休閑街區延伸。希爾頓集團一(yī / yì ／yí)項全球調研顯示，93%的(de)中國(guó)受訪者明确表示。探索旅遊目的(de)地(dì / de)的(de)本地(dì / de)傳統飲食、加深對當地(dì / de)曆史和(hé / huò)傳承的(de)了(le／liǎo)解，是(shì)他(tā)們最爲(wéi / wèi)看重的(de)。
從決策方式看，社交屬性嵌入消費全鏈條。德勤《2023中國(guó)消費者洞察與市場展望白皮書》調查顯示，在(zài)決策制定環節，13%消費者選擇短視頻平台， 10%消費者選擇社交媒體，8%消費者選擇點評測評類APP等強社交屬性管道(dào)， 67%的(de)消費者體驗過直播間購物。直播間、公衆号/視頻号、短視頻平台等強社交屬性管道(dào)成爲(wéi / wèi)消費者獲取旅遊消費信息、影響決策和(hé / huò)分享體驗的(de)重要(yào / yāo)渠道(dào)。
從客群結構看，由于(yú)年齡、區域、城鄉、階層發展不(bù)均衡，客戶群體分層分化将越來(lái)越明顯，「一(yī / yì ／yí)老一(yī / yì ／yí)小」漸成爲(wéi / wèi)出(chū)遊主力軍。2022年我國(guó)60歲及以(yǐ)上(shàng)人(rén)口占比19.8%，14歲以(yǐ)下人(rén)口占比16.9%，兩者合計占總人(rén)口的(de)37%，較2013年提高6個(gè)百分點，同時(shí)50-59歲人(rén)口占比達到(dào)17%，這(zhè)意味着未來(lái)十年銀發族市場還将進一(yī / yì ／yí)步擴容。随着親子(zǐ)遊、Z世代和(hé / huò)銀發遊等細分客群多層次、個(gè)性化需求崛起，對旅遊産品體系的(de)精細化提出(chū)更高的(de)要(yào / yāo)求。
二、傳統旅遊企業面臨的(de)主要(yào / yāo)挑戰
傳統企業可以(yǐ)說(shuō)是(shì)過去成功的(de)企業。這(zhè)些企業已經形成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定的(de)規模，也(yě)具有過去成功的(de)經驗。由于(yú)慣性思維的(de)存在(zài)，面對新形勢和(hé / huò)新趨勢，往往不(bù)太适應。
一(yī / yì ／yí)是(shì)供需錯配，難以(yǐ)滿足消費升級需求。傳統旅遊企業産品供給與消費分層、消費升級等不(bù)匹配。雖然我們也(yě)看到(dào)不(bù)少有内容、有場景、有體驗的(de)産品，但整體看，真正擁有文化内涵、獨特體驗和(hé / huò)IP影響力的(de)産品偏少，大(dà)多以(yǐ)模仿爲(wéi / wèi)主，而(ér)且一(yī / yì ／yí)個(gè)産品出(chū)來(lái)之(zhī)後，由于(yú)門坎不(bù)高、知識财權保護不(bù)到(dào)位，很多企業仿效，最終失去了(le／liǎo)特色。同時(shí)，旅遊企業往往對需求理解不(bù)透徹，很多傳統企業在(zài)線業務和(hé / huò)移動端業務剛剛起步，對數字資産的(de)重要(yào / yāo)性認識不(bù)夠，缺乏收集消費數據的(de)有效渠道(dào)，沒有分析消費畫像和(hé / huò)行爲(wéi / wèi)的(de)模型，導緻難以(yǐ)了(le／liǎo)解消費者的(de)真正需求，無法提供精準化服務和(hé / huò)開發個(gè)性化産品。
二是(shì)商業模式傳統，創新力度不(bù)夠。跨界旅遊和(hé / huò)旅遊跨界已是(shì)當前非常普遍的(de)現象，兩者基于(yú)不(bù)同的(de)邏輯，一(yī / yì ／yí)般跨界旅遊的(de)企業都掌控低成本流量資源，進入旅遊行業采取高頻打低頻的(de)方式，實現流量的(de)多次變現。而(ér)旅遊企業跨界多是(shì)通過多元化經營，降低行業周期風險的(de)影響，嘗試通過自建流量池、開啓内容運營、創新打磨産品來(lái)提高盈利能力。跨界趨勢下，行業邊界模糊，傳統商業模式被颠覆。但受制于(yú)資金、觀念等問題傳統旅遊企業多停留在(zài)原有的(de)商業模式上(shàng)，缺少新技術、新模式的(de)應用研發，模式單一(yī / yì ／yí)。如一(yī / yì ／yí)些傳統的(de)旅遊景區企業還是(shì)發展觀光遊的(de)思路，隻看重資源，不(bù)注重産品設計和(hé / huò)模式創新，創造力和(hé / huò)精緻化都不(bù)足。雖然很多傳統旅遊企業也(yě)積極嘗試創新，但進展不(bù)快，效益不(bù)佳，未形成創新的(de)可複制的(de)商業模式。
三是(shì)創新觀念不(bù)強，缺乏創新基因。企業的(de)轉型升級是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)模式創新的(de)過程，在(zài)這(zhè)個(gè)過程中需要(yào / yāo)大(dà)量的(de)創新創意，如何激發員工的(de)熱情，一(yī / yì ／yí)方面，需要(yào / yāo)建立鼓勵創新的(de)激勵機制和(hé / huò)容錯機制；另一(yī / yì ／yí)方面要(yào / yāo)形成鼓勵創新的(de)文化和(hé / huò)氛圍，而(ér)傳統企業整體的(de)文化趨于(yú)保守，員工的(de)創新意願不(bù)強。當然，這(zhè)不(bù)僅是(shì)旅遊行業，也(yě)是(shì)很多傳統行業共同面臨的(de)問題。在(zài)這(zhè)樣的(de)氛圍下,不(bù)僅讓一(yī / yì ／yí)些有創新能力的(de)人(rén)才失去了(le／liǎo)發揮的(de)舞台，而(ér)且即使招聘到(dào)有能力、有創意的(de)人(rén)才，也(yě)很難留不(bù)住他(tā)們。
三、傳統旅遊企業轉型升級的(de)路徑
傳統旅遊企業的(de)轉型升級要(yào / yāo)從根源出(chū)發，以(yǐ)消費者需求爲(wéi / wèi)中心，做好頂層設計，落地(dì / de)多樣化創新。
（一(yī / yì ／yí)）通過産品創新實現轉型升級
由于(yú)消費者旅行前、旅行中、旅行後的(de)消費在(zài)不(bù)斷升級，對旅遊産品和(hé / huò)服務提出(chū)了(le／liǎo)更多的(de)要(yào / yāo)求，他(tā)們希望産品更多樣化、更個(gè)性化、更質量化，獲得渠道(dào)更便捷，服務更貼心和(hé / huò)親切等。傳統旅遊企業可考慮在(zài)原有産品的(de)基礎上(shàng)，結合市場熱點和(hé / huò)調研數據，開發有内容、有創意、有體驗的(de)産品。一(yī / yì ／yí)是(shì)提升産品的(de)精準度。根據不(bù)同細分消費群體開發不(bù)同類型的(de)産品。親子(zǐ)市場、Z世代、銀發市場等細分客群， 需求差異很大(dà)，要(yào / yāo)充分了(le／liǎo)解他(tā)們的(de)需求痛點，結合他(tā)們成長的(de)時(shí)代背景，開發有針對性的(de)産品，爲(wéi / wèi)不(bù)同人(rén)群帶來(lái)各具特色的(de)旅遊體驗。二是(shì)通過文化元素塑造IP，建立差異化的(de)産品形象。首先要(yào / yāo)充分借助文化創意特色，提升旅遊産品的(de)附加值，創新内容和(hé / huò)場景；其次要(yào / yāo)通過文化打造IP，建立産品的(de)護城河，提升影響力。故宮推出(chū)絲巾、扇子(zǐ)、口紅等文創産品，正是(shì)産品創新的(de)實踐，不(bù)僅讓故宮的(de)IP更生動鮮活，更容易打動消費者，也(yě)幫助故宮實現了(le／liǎo)轉型升級。三是(shì)以(yǐ)新供給創造新需求。消費者的(de)出(chū)遊過程中，還有很多需求沒有被滿足，或者滿意度不(bù)高，消費者有時(shí)也(yě)說(shuō)不(bù)清楚自己更想要(yào / yāo)什麽，這(zhè)就(jiù)要(yào / yāo)求旅遊企業要(yào / yāo)發揮自身的(de)專業優勢，引導消費，對一(yī / yì ／yí)些潛在(zài)的(de)消費盲區進行分析，快于(yú)其他(tā)競争對手提供出(chū)引領性産品，更好的(de)滿足消費需求，服務消費者。
（二）通過新科技應用實現轉型升級
文旅融合爲(wéi / wèi)科技創新提供了(le／liǎo)大(dà)量的(de)應用場景， 但傳統企業往往對新科技不(bù)敏感，這(zhè)恰恰又是(shì)企業轉型升級的(de)必備品。OTA企業對傳統旅行社形成的(de)颠覆就(jiù)是(shì)互聯網技術應用帶來(lái)的(de)，未來(lái)「AI+」還将帶來(lái)新一(yī / yì ／yí)輪的(de)産業變革。從業務側看，新科技提升消費者體驗感。消費者的(de)旅遊需求可以(yǐ)分三個(gè)層次來(lái)看，首先是(shì)旅遊的(de)必要(yào / yāo)需求，如吃住行等基本需求；其次是(shì)期望需求，如希望能擁有輕松、舒适、性價比高的(de)旅行方案，滿足其個(gè)性化需求等；最後是(shì)超預期需求。消費者是(shì)否選擇再次消費，往往看這(zhè)個(gè)旅遊産品是(shì)否爲(wéi / wèi)消費者帶來(lái)了(le／liǎo)意想不(bù)到(dào)的(de)體驗或者提供了(le／liǎo)超預期的(de)價值。新科技應用要(yào / yāo)從滿足消費者深層次需求入手，提供超預期的(de)産品和(hé / huò)服務。文化相對抽象，科技賦能不(bù)僅能進一(yī / yì ／yí)步突破時(shí)間和(hé / huò)空間的(de)限制以(yǐ)及傳統物理接待能力的(de)限制，也(yě)能讓文化更生動、産品更有感染力，讓消費者有難忘的(de)收獲。同時(shí)，利用新科技可以(yǐ)創造産品服務與消費者新的(de)接觸點，增加消費者參與度，傳遞信任，提高忠誠度。從管理側看，新科技提高企業運營效率。新科技應用可以(yǐ)減少中間環節，降低成本，規範流程，提高運作的(de)透明度，分析消費者獨特的(de)需求，将産品組合與顧客進行合理的(de)匹配，進而(ér)讓企業的(de)供給更具效率。
（三）通過商業模式創新實現轉型升級
除了(le／liǎo)産品和(hé / huò)技術的(de)更新換代外，商業模式的(de)創新也(yě)是(shì)傳統旅遊企業實現轉型升級的(de)路徑之(zhī)一(yī / yì ／yí)。商業模式創新的(de)根本在(zài)于(yú)企業創造價值和(hé / huò)獲取價值的(de)基本邏輯發生了(le／liǎo)變化。
傳統旅遊企業的(de)商業模式往往是(shì)與消費者形成簡單的(de)買賣關系，企業提供标準化的(de)産品和(hé / huò)服務，消費者購買。這(zhè)種商業模式已經越來(lái)越滿足不(bù)了(le／liǎo)消費者的(de)需求，商業模式創新可以(yǐ)從兩個(gè)方面入手。一(yī / yì ／yí)是(shì)通過創新價值創造過程實現企業轉型升級。價值創造過程是(shì)從價值主張到(dào)價值支撐建立的(de)過程，傳統旅遊企業需要(yào / yāo)重新審視自己的(de)商業邏輯。重點思考要(yào / yāo)給消費者提供什麽樣的(de)價值主張，是(shì)單純的(de)觀光旅遊還是(shì)民俗文化、美好生活的(de)體驗？在(zài)新的(de)價值主張下，建立怎樣的(de)價值支撐體系，是(shì)所有的(de)産品都自己提供，還是(shì)整合外部資源，共同爲(wéi / wèi)消費者服務？雖然傳統旅遊企業普遍存在(zài)市場份額下降的(de)現象，但依然有一(yī / yì ／yí)定的(de)規模優勢和(hé / huò)品牌優勢，如何充分利用自己目前的(de)優勢？如何建立生态體系，實現協同發展？建立怎樣的(de)組織架構與之(zhī)相匹配？等等。二是(shì)通過創新價值獲取渠道(dào)實現企業轉型升級。價值獲取的(de)渠道(dào)核心問題就(jiù)是(shì)企業要(yào / yāo)如何收費，向誰收費？傳統旅遊企業多數處在(zài)直接交易的(de)模式，而(ér)新的(de)模式可以(yǐ)考慮多元化收費模式，以(yǐ)整體利益最大(dà)化作爲(wéi / wèi)目标，通過一(yī / yì ／yí)些項目免費或者低價實現引流，而(ér)對一(yī / yì ／yí)些消費升級的(de)項目進行收費。如文旅融合産品中，可以(yǐ)以(yǐ)旅遊引流，通過知識和(hé / huò)文化産品實現溢價。建立平台收入模式，将收費轉嫁給第三方，補貼方和(hé / huò)收費方的(de)合理設計，既能提升消費者的(de)體驗感，也(yě)能爲(wéi / wèi)企業帶來(lái)更多的(de)利潤空間和(hé / huò)成長空間。
四、結論與建議
傳統旅遊企業通過多層次的(de)創新實現企業轉型升級的(de)過程中，還應關注以(yǐ)下問題。
首先，做好頂層設計，确定企業的(de)創新基礎和(hé / huò)創新層次。傳統旅遊企業需要(yào / yāo)進一(yī / yì ／yí)步明确戰略性要(yào / yāo)素資源，核心業務闆塊的(de)定位和(hé / huò)作用，判斷自己可支配的(de)關鍵資源和(hé / huò)能力，選擇可采取的(de)創新戰略。在(zài)創新層次方面，分析所在(zài)細分行業的(de)價值鏈構成，判斷價值層次，通過創新驅動企業向高附加值的(de)價值鏈環節轉型。
其次，建立和(hé / huò)健全創新機制，爲(wéi / wèi)創新和(hé / huò)創業提供更多的(de)機會。傳統旅遊企業一(yī / yì ／yí)方面可以(yǐ)通過股權投資的(de)方式，兼并和(hé / huò)收購一(yī / yì ／yí)些有前景的(de)創新企業，另一(yī / yì ／yí)方面可考慮采用内創業模式，建立創新的(de)試錯機制，鼓勵企業員工創新創業。内創業是(shì)企業提供資源，讓有創新意願的(de)員工和(hé / huò)外部創客在(zài)企業内部進行創業，企業與員工和(hé / huò)外部創客通過股權、分紅等形式成爲(wéi / wèi)合夥人(rén)，共享創業成果，除了(le／liǎo)我們熟知的(de)海爾，三大(dà)電信運營商、中信證券、大(dà)唐網絡等企業也(yě)采用了(le／liǎo)内創業的(de)模式。
再次，善用數據資源，運營數據提升企業的(de)核心競争力。客戶流、價值流、信息流的(de)互通，沉澱出(chū)大(dà)量的(de)數據資源，這(zhè)些資源可以(yǐ)幫助企業分析消費者行爲(wéi / wèi)，洞察消費者的(de)真正需求，爲(wéi / wèi)消費者提供精準的(de)服務。傳統旅遊企業應該重視數據的(de)管理，将數據變爲(wéi / wèi)資産，做好深度挖掘工作，發現更多有價值的(de)信息，從而(ér)有效提升企業的(de)核心競争力。
最後，重視人(rén)才選拔和(hé / huò)培養，打造開放、協同、創新的(de)企業文化。傳統旅遊企業應建立健全用人(rén)機制，完善短中長結合、激勵約束并重的(de)市場化考核機制，爲(wéi / wèi)企業經營管理者放手改革、大(dà)膽管理提供制度保證。優化薪酬、分紅、股權、期權等多種形式的(de)激勵機制。樹立「以(yǐ)人(rén)爲(wéi / wèi)本，開放包容，創新至上(shàng)」的(de)企業文化觀，重視培育創新的(de)氛圍與動力，建立全員的(de)認同點，進行試點、宣傳、完善和(hé / huò)擴展等環節，形成獨特的(de)創新型企業文化。
