2020年初，新冠疫情席卷全球，旅遊業是(shì)受疫情影響最直接的(de)行業，大(dà)量旅遊企業業務停滞，市場表現斷崖式下跌，歐洲老牌旅遊企業途易集團僅三個(gè)月市值下跌超過70%。近三年過去了(le／liǎo)，随着越來(lái)越多的(de)國(guó)家宣布取消旅遊限制，國(guó)際旅遊呈現複蘇态勢，預計2022年旅遊業恢複将好于(yú)預期，可能恢複到(dào)2019年8成左右。途易等大(dà)型國(guó)際旅遊企業正在(zài)走出(chū)困境。
綜合性服務商的(de)商業邏輯
途易集團是(shì)一(yī / yì ／yí)家擁有完整旅遊業務死循環的(de)綜合性旅行服務提供商，業務圍繞旅遊産業鏈開展，包括航空、郵輪、酒店、旅行社、數字平台等。途易酒店和(hé / huò)度假村業務擁有一(yī / yì ／yí)系列自有和(hé / huò)差異化的(de)休閑品牌，包括自有的(de)Robinson、TUI Magic Life、TUI Blue、TUI Suneo，合資酒店Riu、Atlantica、Blue Diamond和(hé / huò)Grupotel等品牌，目前酒店及度假村部門共有359家酒店，其中333家酒店是(shì)四星級或五星級。郵輪業務由三個(gè)品牌組成，涵蓋高端全包、豪華和(hé / huò)探險整個(gè)郵輪行業範圍，合資品牌TUI Cruises和(hé / huò)Hapag-Lloyd Cruises 專爲(wéi / wèi)講德語的(de)全包、豪華和(hé / huò)探險市場而(ér)設計，Marella Cruises品牌主要(yào / yāo)經營定制的(de)英國(guó)郵輪産品，專注于(yú)全包式巡航。數字平台TUI Musement作爲(wéi / wèi)在(zài)線旅遊平台，爲(wéi / wèi)消費者提供全球休閑和(hé / huò)城市目的(de)地(dì / de)的(de)旅遊和(hé / huò)活動産品，目前平台上(shàng)有超過21萬個(gè)産品。旅行社業務涵蓋德國(guó)、英國(guó)等十餘個(gè)國(guó)家，歐洲多個(gè)客源地(dì / de)爲(wéi / wèi)途易提供多元化客戶群。途易旗下五家航空公司運營137 架飛機，服務全球180個(gè)目的(de)地(dì / de)。
途易以(yǐ)「内容」資源爲(wéi / wèi)核心，從垂直一(yī / yì ／yí)體化向打造途易生态圈轉型。其商業模式的(de)基本邏輯是(shì)渠道(dào)端擁有差異化且質量可控的(de)航空、酒店和(hé / huò)度假村、郵輪等「内容」資源，推動直銷比例提升，利潤率增加； 内容端各類資源的(de)利用率得到(dào)保證，在(zài)此基礎上(shàng)加快擴張速度，形成良性的(de)業務死循環。一(yī / yì ／yí)是(shì)通過航空業務和(hé / huò)市場分銷能力引流，途易在(zài)歐洲廣泛布局客源地(dì / de)和(hé / huò)目的(de)地(dì / de)市場，自有航空公司通過成本優勢和(hé / huò)多種套餐組合爲(wéi / wèi)途易生态圈引流，疫情前航空業務每年服務2100萬遊客，市場占有率20-40%，是(shì)強有力的(de)流量入口，2019年航空業務收入占途易收入的(de)84%，但利潤水平較低，主要(yào / yāo)起到(dào)吸引客戶的(de)作用。二是(shì)通過度假業務盈利，度假業務是(shì)途易主要(yào / yāo)的(de)利潤來(lái)源， 2019年收入占比僅14%，但對途易實際EBITA的(de)貢獻率高達98%，尤其是(shì)酒店和(hé / huò)度假村業務盈利能力突出(chū)。三是(shì)數字化平台整合資源，實現客戶留存，提供增量服務，構建數字平台TUI Musement，整合自有和(hé / huò)第三方的(de)目的(de)地(dì / de)旅遊及産品資源，爲(wéi / wèi)客戶提供多元化旅遊産品，實現流量的(de)多次變現。
調整細分業務加速全球重組計劃
面對新冠疫情，途易仍堅持打造綜合性服務商的(de)發展戰略，但細分業務策略進行了(le／liǎo)不(bù)同程度的(de)調整，以(yǐ)适應外部環境的(de)變化。從2014年起，途易的(de)發展戰略定位爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)方面布局資源端，通過發展度假業務加強對上(shàng)遊資源掌控能力；另一(yī / yì ／yí)方面通過數字化手段打造途易生态圈，沉澱客戶的(de)同時(shí)實現交叉銷售和(hé / huò)向上(shàng)銷售。新冠疫情發生後，途易在(zài)細分業務戰略上(shàng)出(chū)現部分轉變。酒店和(hé / huò)度假村業務降低資本密集度，酒店與度假村經營向輕資産管理輸出(chū)模式轉變，将酒店管理與财産所有權分離，管理輸出(chū)的(de)酒店占比進一(yī / yì ／yí)步提升，途易圍繞目标客群需求，以(yǐ)服務質量作爲(wéi / wèi)衡量标準，如果該目的(de)地(dì / de)的(de)酒店基礎設施能達到(dào)要(yào / yāo)求，一(yī / yì ／yí)般選擇輕資産合作模式，如果該目的(de)地(dì / de)沒有合适的(de)酒店，途易則會重資産投資，以(yǐ)滿足目标客群的(de)需求。郵輪業務通過合資企業擴大(dà)規模，進行輕資産投資，重視細分市場擴張及增長，對産品市場進行差異化定位。途易利用業務停滞推動集團數字平台建設，加快整合收購的(de)TUI Musement平台， Musemnet專注于(yú)上(shàng)遊市場整合和(hé / huò)規模擴張，2021财年該平台産品組合數量較去年增長28%，新冠疫情後數字化轉型進程進一(yī / yì ／yí)步加速。航空業務壓降成本提高靈活性，通過優化流程與技術提升航班運力管理效率，在(zài)新冠疫情背景下加速了(le／liǎo)全球重組計劃與業務轉型。目的(de)地(dì / de)服務方面，将客戶個(gè)性化體驗和(hé / huò)新産品開發作爲(wéi / wèi)戰略重點，側重自有IT平台建設，打造高靈活度運行和(hé / huò)成本管控的(de)通用系統。
途易較強的(de)抗風險能力主要(yào / yāo)得益于(yú)其多元化目的(de)地(dì / de)布局、提供安全的(de)旅遊體驗以(yǐ)及通過全球重組計劃實現成本壓縮。一(yī / yì ／yí)是(shì)途易遍布全球的(de)目的(de)地(dì / de)布局使其可以(yǐ)靈活應對政府旅行限制，挖掘潛在(zài)的(de)産品和(hé / huò)旅遊機會，酒店可在(zài)特定目的(de)地(dì / de)旅行限制放寬後立即開業，酒店和(hé / huò)度假村業務收入最早恢複。途易從2020年5 月中旬開始，部分重啓酒店運營，從6月中旬開始，部分重啓航空旅行計劃，郵輪業務于(yú)7月部分重啓運營。截至2020年9月30日，德國(guó)、墨西哥等長途目的(de)地(dì / de)可開放，大(dà)約40%的(de)酒店開業運營，到(dào)2021年9月30日，有331家酒店運營（占集團酒店的(de)92%），重要(yào / yāo)目的(de)地(dì / de)西班牙、希臘、土耳其和(hé / huò)墨西哥對收入貢獻突出(chū)。郵輪業務2020年EBIT實現正向增長則受益于(yú)德國(guó)自2020年夏季起允許在(zài)歐盟國(guó)家和(hé / huò)申根區進行跨境旅行，TUI Cruises和(hé / huò)Hapag-Lloyd Cruises于(yú)7月底在(zài)德國(guó)恢複了(le／liǎo)部分運營，減少歐洲航線的(de)運營，至2022财年第三季度客流量已恢複至2019年92%。二是(shì)途易的(de)品牌影響力和(hé / huò)新增應對新冠的(de)安全措施提升遊客信任度，途易在(zài)疫情期間主打爲(wéi / wèi)遊客提供安全的(de)端到(dào)端旅遊服務，通過綜合的(de)商業模式和(hé / huò)強有力産品分銷能力，可以(yǐ)爲(wéi / wèi)遊客提供一(yī / yì ／yí)站式服務。同時(shí)采取全面的(de)防疫衛生措施， 作爲(wéi / wèi)強制性安全措施的(de)一(yī / yì ／yí)部分引入廣泛的(de)COVID-19 預防協議，在(zài)德國(guó)郵輪航線中加入新冠檢測環節，保證遊客與船員在(zài)上(shàng)船前持有核酸陰性證明。三是(shì)全球重組計劃帶來(lái)的(de)成本壓縮體現在(zài)市場與航空業務以(yǐ)及TUI Musement數字平台運營中，2021财年雖然收入同比下降，但虧損幅度實現收窄。
新冠疫情導緻途易收入連續兩個(gè)财年下跌，但2021财年淨虧損同比縮減，至2022财年第三季度基本實現收支平衡。由于(yú)2020财年（2019年9月30日-2020 年9月30日）二季度新冠疫情爆發，途易集團收入下降了(le／liǎo)58.0%至79.4億歐元，淨虧損32.39億歐元，客戶數量同比下降61.8%，實際EBIT（指用于(yú)衡量集團利息對沖的(de)利息、所得稅和(hé / huò)費用前利潤，包括商譽減值。）-29.97億歐元。2021财年因新冠疫情産生的(de)旅行限制導緻途易集團的(de)大(dà)部分旅行社、航空、酒店和(hé / huò)郵輪業務持續暫停，客戶數量同比下降33.5%，途易集團營業收入繼續下跌40.4%至47.31億歐元，但由于(yú)有效壓減航空及市場業務成本，淨虧損同比收窄21% 至24.81億歐元，實際EBIT同比收窄30.7%至-20.75億歐元。2022财年第三季度收入同比增長38億歐元至44億歐元，實際EBIT-2700萬歐元，排除額外的(de)航班中斷成本後，實際EBIT轉正實現4800萬歐元，預計2022财年實際EBIT将在(zài)19财年基礎上(shàng)實現回升。從細分業務收入看，2021财年度假業務/市場與航空業務/其他(tā)業務收入分别爲(wéi / wèi)5.48/41.07/0.14億歐元，同比下降50.55%/38.04%/56.38%，收入占比12%/87%/1%， 市場與航空業務仍是(shì)途易的(de)規模支柱，2021财年僅酒店和(hé / huò)度假村業務收入實現同比增長。2022财年第三季度各項業務收入均實現大(dà)幅增長，度假業務同比增長454.1%，郵輪業務顯著複蘇；市場與航空業務收入同比增長612.3%。從細分業務實際EBIT看，各項業務虧損均有所收窄，2021财年度假業務/市場與航空業務/ 其他(tā)業務實際EBIT分别爲(wéi / wèi)-5.35/-14.71/-0.69億歐元，同比增長35.6%/26.7%/56.4%，除去商譽減值因素，酒店和(hé / huò)度假村實際EBITDA由負轉正爲(wéi / wèi)0.63億歐元。2022财年第三季度度假業務/市場與航空業務/其他(tā)業務實際EBTI分别爲(wéi / wèi)121.6/-139.4/-9.3億歐元，度假業務盈利能力仍然強勁。
經驗值得借鑒
途易集團走出(chū)疫情陰霾，爲(wéi / wèi)國(guó)内旅遊企業疫後發展帶來(lái)了(le／liǎo)希望，其經驗也(yě)值得國(guó)内旅遊企業借鑒。
一(yī / yì ／yí)是(shì)打造多元化商業布局，提供全鏈條旅遊服務。途易不(bù)斷向上(shàng)下遊擴張，将業務觸角滲入到(dào)旅遊服務的(de)各個(gè)環節，增加與消費者的(de)接觸點，提供端到(dào)端的(de)全鏈條服務，同時(shí)依靠全産業鏈服務能力和(hé / huò)強大(dà)的(de)分銷能力構建平台模式提供多種組合産品，實現流量的(de)多次變現。而(ér)多産業布局同樣爲(wéi / wèi)途易構築較強的(de)抗風險能力，面對新冠帶來(lái)的(de)系統性風險也(yě)能保持整體經營的(de)相對穩定。
二是(shì)強化目的(de)地(dì / de)資源掌控能力與客源地(dì / de)服務能力，途易在(zài)目的(de)地(dì / de)，有效掌控資源和(hé / huò)控制成本，打造更具吸引力的(de)産品和(hé / huò)服務；在(zài)客源地(dì / de)，強化影響力， 擴增遊客來(lái)源，爲(wéi / wèi)酒店、度假村和(hé / huò)郵輪提供持續不(bù)斷的(de)客流，從而(ér)構建死循環的(de)旅遊服務體系。旅遊企業可加速布局重點目的(de)地(dì / de)，挖掘當地(dì / de)稀缺性旅遊資源，提升目的(de)地(dì / de)資源掌控能力，在(zài)客源地(dì / de)提升服務水平，拓展市場分銷渠道(dào)，形成完整旅行服務一(yī / yì ／yí)體化鏈條。
三是(shì)推動數字化轉型，優化内部管理流程。途易在(zài)2021财年營收下跌，但依靠全球市場重組計劃和(hé / huò)内部IT平台建設實現成本壓降，盈利水平有顯著提升。建議旅遊企業通過數字化轉型契機，優化内部管理系統，提升業務效能，對内打造一(yī / yì ／yí)體化的(de)工作流程體系，對外提升産品供給效率，實現需求端與供給端緊密對接。同時(shí)，借新冠疫情帶來(lái)的(de)市場不(bù)振期推動業務轉型升級，考慮重新梳理現有業務情況，剝離原有不(bù)良資産，降低運營成本。
