工業機器人(rén)、無人(rén)搬運車與工人(rén)的(de)操作無縫銜接，一(yī / yì ／yí)輛輛紅旗轎車按工序被組裝成型，整裝待發。這(zhè)是(shì)6月4日記者在(zài)中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽紅旗工廠總裝車間看到(dào)的(de)場景。2020年9月國(guó)企改革三年行動啓動以(yǐ)來(lái)，中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽加快企業數字化轉型和(hé / huò)智能化升級步伐，産品研發周期縮減6個(gè)月，整車生産周期縮減6個(gè)月，訂單交付周期縮短25%以(yǐ)上(shàng)。
像中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽這(zhè)樣通過深化改革實現創新發展的(de)央企還有很多。2020年9月27日，國(guó)務院國(guó)有企業改革領導小組第四次會議及全國(guó)國(guó)有企業改革三年行動動員部署電視電話會議在(zài)北京召開，正式吹響了(le／liǎo)新發展階段深化國(guó)企改革的(de)号角。
國(guó)企改革三年行動方案實施以(yǐ)來(lái)，國(guó)資委黨委緊緊圍繞十個(gè)方面50項重點任務，持續加大(dà)統籌協調、政策創新、督促引導工作力度，全力以(yǐ)赴推動改革落實落地(dì / de)。中央企業高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和(hé / huò)推進機制，形成了(le／liǎo)上(shàng)下貫通、縱深推進的(de)改革新局面，各項重點任務不(bù)斷取得新成效。央企貫徹落實黨中央、國(guó)務院決策部署，深入實施國(guó)企改革三年行動，在(zài)完善中國(guó)特色現代企業制度、推動國(guó)有經濟布局優化和(hé / huò)結構調整、提高國(guó)有企業活力和(hé / huò)效率等方面成績斐然，切實增強了(le／liǎo)國(guó)有經濟競争力、創新力、控制力、影響力和(hé / huò)抗風險能力，形成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)系列可複制、可推廣的(de)改革典型經驗，充分發揮了(le／liǎo)央企在(zài)國(guó)企改革三年行動中的(de)表率作用。
2021年是(shì)國(guó)企改革三年行動的(de)關鍵之(zhī)年。在(zài)2021年6月4日于(yú)長春舉行的(de)中央企業改革三年行動推進會上(shàng)，國(guó)資委黨委書記、主任郝鵬發出(chū)動員令。郝鵬表示，要(yào / yāo)進一(yī / yì ／yí)步強化責任意識，以(yǐ)隻争朝夕的(de)勁頭，加大(dà)工作力度，确保改革三年行動有力有序有效推進。
1.完善現代企業制度 科學合理授權放權
堅持“兩個(gè)一(yī / yì ／yí)以(yǐ)貫之(zhī)”，建設中國(guó)特色現代企業制度，對于(yú)做強做優做大(dà)國(guó)有資本和(hé / huò)國(guó)有企業具有制度性、基礎性、長期性和(hé / huò)牽引性的(de)重要(yào / yāo)作用。
在(zài)國(guó)企改革三年行動過程中，央企充分發揮黨委（黨組）把方向、管大(dà)局、促落實的(de)領導作用，把黨的(de)領導融入公司治理各環節實現制度化、規範化、程序化。中遠海運建立了(le／liǎo)黨組會、董事會、經理層權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的(de)公司治理機制。重組以(yǐ)來(lái)，中遠海運共召開172次黨組會，讨論599項議題，其中前置研究發展戰略、重組整合、重大(dà)收購、中長期激勵、董事會授權、三項制度改革等重大(dà)經營管理決策事項287個(gè)，充分發揮了(le／liǎo)黨組把方向、管大(dà)局、促落實的(de)領導作用。
中國(guó)電科制定了(le／liǎo)《關于(yú)加強“三重一(yī / yì ／yí)大(dà)”決策事項管理完善各治理主體權責關系的(de)實施意見》，提出(chū)“三重一(yī / yì ／yí)大(dà)”決策事項92項，将黨組（黨委）前置研究讨論事項清單集中在(zài)主業布局、戰略規劃、深化改革、重大(dà)資産處置等方面。2020年，中國(guó)電科黨組對43項重大(dà)事項進行前置研究。
央企還充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險的(de)重要(yào / yāo)作用，實現董事會應建盡建、配齊建強。中糧集團建立健全股權董事派出(chū)制度，向二級企業委派股權董事53人(rén)次，代表集團行使出(chū)資人(rén)權利，強化集團對二級企業的(de)監督管理。同時(shí)，中糧集團按照國(guó)資委要(yào / yāo)求，持續強化各級子(zǐ)企業董事會建設。目前，中糧集團下屬各級企業中董事會應建盡建比例達到(dào)95%。其中，外部董事占多數的(de)企業戶數占比達到(dào)73%。
中國(guó)中車加強集團所屬子(zǐ)公司董事會建設，目前應建董事會75戶，已建67戶。同時(shí)，中國(guó)中車初步建立所屬企業外部董事隊伍，目前已向14家一(yī / yì ／yí)級子(zǐ)公司共派出(chū)22名外部董事并實現外部董事占多數。
完善中國(guó)特色現代企業制度，離不(bù)開企業管理體系和(hé / huò)管理能力現代化。在(zài)國(guó)企改革三年行動過程中，央企通過科學合理授權放權，有效發揮了(le／liǎo)各級企業的(de)市場主體作用。中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽承擔着擦亮“紅旗”國(guó)車名片，改變國(guó)内豪華車市場競争格局的(de)重要(yào / yāo)責任。爲(wéi / wèi)此，中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽借鑒主流跨國(guó)車企做法，調整總部定位，确定總部是(shì)核心自主品牌的(de)運營者和(hé / huò)其他(tā)業務的(de)戰略管理者，由總部直接操刀運營“紅旗”，奮力走出(chū)一(yī / yì ／yí)條新時(shí)代自主品牌創新發展之(zhī)路。
▲中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽紅旗品牌亮相2020（第十六屆）北京國(guó)際汽車展覽會
同時(shí)，中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽實行分類管控，通過理順總部和(hé / huò)分子(zǐ)公司的(de)管理關系，在(zài)戰略、産品、工程等18個(gè)領域，明确總部審批事項131項、授權分子(zǐ)公司事項117項，并建立健全具體行權規則，有效強化了(le／liǎo)各業務單元的(de)市場主體功能，激發了(le／liǎo)分子(zǐ)公司主動扛指标、挑戰高目标的(de)動力活力。 鞍鋼集團也(yě)通過授權放權，收獲了(le／liǎo)管理成效。鞍鋼集團對所屬朝陽鋼鐵實施“穿透式”放權，朝陽鋼鐵内部實施差異化精準授權，機構設置權、編制權、選人(rén)用人(rén)權、薪酬分配權、采購權等分級分類量化下放至基層廠長、工區長乃至班組長，有決策權的(de)崗位186個(gè)，下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成爲(wéi / wèi)獨立市場主體，有效實現了(le／liǎo)朝陽鋼鐵效益的(de)增長。
▲朝陽鋼鐵煉鋼廠轉爐兌鐵作業
2.促進科技自立自強 加快布局優化和(hé / huò)結構調整
中央企業是(shì)科技創新的(de)國(guó)家隊和(hé / huò)主力軍。國(guó)企改革三年行動啓動以(yǐ)來(lái)，央企緊盯企業自主創新深化改革，助力促進高水平科技自立自強。
中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽對研發模式進行了(le／liǎo)新的(de)探索，構建了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)汽、東風、兵裝（長安）央企新型創新聯合體，與華爲(wéi / wèi)、中科院、吉大(dà)等成立31家協同創新實驗室、5家基礎應用實驗室，實現了(le／liǎo)創新要(yào / yāo)素的(de)集聚。全面創新驅動爲(wéi / wèi)“紅旗”振興插上(shàng)了(le／liǎo)騰飛的(de)翅膀，紅旗品牌銷量從2017年的(de)4700餘輛迅速躍升到(dào)2020年的(de)20萬輛，三年多時(shí)間增長42倍，成爲(wéi / wèi)中國(guó)汽車産業一(yī / yì ／yí)道(dào)亮麗風景線。
中國(guó)一(yī / yì ／yí)重對科研管理體系進行了(le／liǎo)改革，由行政分派轉變爲(wéi / wèi)自主科研，推行課題負責人(rén)“競聘制”構建産學研相結合開放式科技創新體系，并建立“4451”全員全方位創新機制，先後攻克核電等26項關鍵核心技術，取得37項重大(dà)科技成果。近年來(lái)，中國(guó)一(yī / yì ／yí)重研發投入年均增長32.9%，2020年同比增長76.5%，通過替代進口爲(wéi / wèi)國(guó)家節省資金超過1000億元。
中國(guó)中車在(zài)實踐過程中，探索出(chū)了(le／liǎo)平台化、市場化、項目化、訂單化管理模式，有效理順各研發機構管理關系和(hé / huò)職能定位，形成總部—國(guó)家創新中心、中車研究院、信息公司—國(guó)家級研發機構—協同創新團隊—子(zǐ)公司五級架構的(de)科技創新體系。目前，中國(guó)中車已建成2個(gè)國(guó)家創新中心、12個(gè)國(guó)家級研發機構、23家國(guó)家認定技術中心、18家海外研發中心，組建7個(gè)中車協同創新團隊，涵蓋重大(dà)産品、關鍵系統、部件、關鍵材料創新産業鏈。
▲中車長客“複興号”中國(guó)标準動車組裝配現場
堅守主責主業，服務國(guó)家戰略，是(shì)中央企業的(de)天職，隻有堅持有進有退、有所爲(wéi / wèi)有所不(bù)爲(wéi / wèi)，推進布局優化和(hé / huò)結構調整，才能更好适應推動高質量發展、構建新發展格局的(de)要(yào / yāo)求。三峽集團不(bù)斷優化國(guó)有經濟布局，清潔能源與長江生态環保“兩翼齊飛”發展格局基本形成。清潔能源方面，截至2020年底，三峽集團可控權益裝機達到(dào)1.38億千瓦，其中超過95%都屬于(yú)清潔能源。長江生态環保方面，三峽集團全面參與推進長江流域水污染治理、水生态修複、水資源保護“三水共治”，實現長江經濟帶11省市業務全覆蓋，截至4月底累計落地(dì / de)投資額超過1500億元，并在(zài)實踐中探索形成了(le／liǎo)“三峽治水”模式。
重組爲(wéi / wèi)中遠海運優化布局和(hé / huò)調整結構提供了(le／liǎo)契機。在(zài)重組過程中，中遠海運将集團總部整合與核心主業重組一(yī / yì ／yí)體設計、同步推動，重組當年即完成了(le／liǎo)集團總部和(hé / huò)集裝箱、港口、油輪、幹散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大(dà)核心業務的(de)專業化重組以(yǐ)及海外網絡的(de)重組整合工作。在(zài)此基礎上(shàng)，又先後完成船員管理、教育資源等多個(gè)整合項目，累計完成20項重大(dà)專業化重組改革。通過重塑産業版圖，中遠海運在(zài)“十四五”規劃中确立了(le／liǎo)以(yǐ)航運、港口、物流爲(wéi / wèi)三大(dà)核心主業，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新爲(wéi / wèi)輔助的(de)“3+4”産業集群新格局，增強了(le／liǎo)全産業鏈經營優勢。
▲中遠海運控股的(de)希臘比雷埃夫斯港
在(zài)國(guó)有經濟布局優化和(hé / huò)結構調整過程中，國(guó)有資本運營公司發揮着重要(yào / yāo)作用。在(zài)實施改革三年行動中，中國(guó)國(guó)新進一(yī / yì ／yí)步打造完善基金投資、金融服務、股權運作、資産管理、境外投資五大(dà)闆塊和(hé / huò)央企專職外部董事服務保障一(yī / yì ／yí)個(gè)平台，即“5+1”業務格局。截至2021年4月底，中國(guó)國(guó)新已與近90戶央企開展了(le／liǎo)市場化業務合作，通過各類運營方式累計向央企投入超過5800億元，有效打破了(le／liǎo)資産、資金在(zài)單一(yī / yì ／yí)央企内部循環的(de)壁壘，初步構建起一(yī / yì ／yí)個(gè)國(guó)有資本跨企流動、形态轉換、提高效率的(de)重要(yào / yāo)平台。
3.開展混合所有制改革 推動經營機制轉換
開展混合所有制改革，不(bù)能“爲(wéi / wèi)混而(ér)混”“一(yī / yì ／yí)混了(le／liǎo)之(zhī)”，重點是(shì)完善公司治理，關鍵要(yào / yāo)轉換經營機制。
國(guó)企改革三年行動啓動以(yǐ)來(lái)，央企積極穩妥推進混合所有制改革，着力引資本轉機制。三峽集團把引資本和(hé / huò)轉機制結合起來(lái)，積極探索混改企業差異化管控。在(zài)推進重慶區域配售電混改過程中，三峽集團建立股東權利清單，對混改企業不(bù)作簡單的(de)管理延伸和(hé / huò)制度對接，而(ér)是(shì)通過“三會”參與管理，同時(shí)合理運用“國(guó)家特殊管理股”制度，明确所屬長江電力作爲(wéi / wèi)代表國(guó)家利益的(de)特殊股東，對涉及黨的(de)方針政策、公衆利益等少數特殊事項具有一(yī / yì ／yí)票否決權，确保了(le／liǎo)國(guó)有資本在(zài)特定領域的(de)控制力。
中糧集團累計推動下屬8家企業進行混改，在(zài)3家企業實施員工持股，引入約330億元外部資本、9億元員工出(chū)資。其中，中國(guó)茶葉在(zài)推進混改的(de)同時(shí)順利實現員工持股，中糧資本在(zài)混改後順利實現上(shàng)市。截至目前，中糧集團所屬17家二級企業中，已有14家通過不(bù)同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化，放大(dà)了(le／liǎo)國(guó)有資本，完善了(le／liǎo)公司治理結構，提升了(le／liǎo)競争力和(hé / huò)活力。
▲中糧集團糧食倉儲
針對企業的(de)不(bù)同情況，分類推進混改，是(shì)很多央企的(de)操作原則。中國(guó)中車按照五類業務分類及所屬企業功能定位，堅持“一(yī / yì ／yí)企一(yī / yì ／yí)策”推動相關企業混改。對戰略性新興産業支柱業務，重點是(shì)在(zài)保證股權不(bù)低于(yú)51%的(de)前提下，積極引入非國(guó)有資本和(hé / huò)戰略投資者，着力改善發展質量，加快形成競争引領優勢。對處于(yú)發展初期的(de)培育業務，将改革重點放在(zài)建立培育期風險分擔機制和(hé / huò)市場化經營機制上(shàng)，積極與非國(guó)有資本進行股權融合、戰略合作、資源整合。對金融服務等爲(wéi / wèi)主業服務的(de)平台業務，積極引入央企、國(guó)企進行專業化整合。
東方電氣聚焦“三新一(yī / yì ／yí)充分一(yī / yì ／yí)退出(chū)”領域，分類推進混改。對于(yú)發展新産業新業态新商業模式的(de)企業，引入高匹配度戰略投資者，優化完善法人(rén)治理結構，促進新産業加速發展；對于(yú)處于(yú)充分競争行業的(de)企業，引入積極股東參與公司治理，着力深化三項制度改革，在(zài)“引戰”基礎上(shàng)突出(chū)“轉制”，突出(chū)建立靈活高效的(de)經營機制；對于(yú)拟退出(chū)的(de)非優勢存量業務，突出(chū)引入優秀民營控股上(shàng)市公司，實現混改有序退出(chū)。
▲由東方電氣承制的(de)“華龍一(yī / yì ／yí)号”全球首堆蒸汽發生器
4.推進三項制度改革 健全激勵約束機制
三項制度改革是(shì)國(guó)企改革需要(yào / yāo)攻堅的(de)關鍵一(yī / yì ／yí)環，而(ér)抓住了(le／liǎo)經理層就(jiù)抓住了(le／liǎo)三項制度改革的(de)“牛鼻子(zǐ)”。
國(guó)企改革三年行動啓動以(yǐ)來(lái)，央企從經理層改起，以(yǐ)上(shàng)率下破解三項制度改革難題。2017年，中國(guó)一(yī / yì ／yí)汽全面啓動以(yǐ)幹部能上(shàng)能下、薪酬能高能低、員工能進能出(chū)、機構能增能減爲(wéi / wèi)核心的(de)“四能”改革，總部率先、分子(zǐ)公司跟進，2.8萬餘人(rén)參加競聘，1700餘人(rén)進入人(rén)崗匹配中心待崗，占比6.2%。“四能”改革激發了(le／liǎo)廣大(dà)幹部職工隻争朝夕、幹事創業的(de)精氣神，一(yī / yì ／yí)批優秀幹部得到(dào)重用，年輕幹部占比由2017年的(de)5.1%提高到(dào)目前的(de)24.5%，一(yī / yì ／yí)大(dà)批優秀人(rén)才加盟一(yī / yì ／yí)汽事業，企業展現出(chū)進取風貌和(hé / huò)奮進姿态。
過去五年，中國(guó)一(yī / yì ／yí)重首創“兩個(gè)合同”機制，以(yǐ)勞動合同解決身份問題，以(yǐ)崗位合同解決進出(chū)問題。近兩年，在(zài)“市場化選聘、契約化管理”方面，中國(guó)一(yī / yì ／yí)重持續加大(dà)改革創新力度，完不(bù)成目标收入60%、目标利潤70%的(de)經理層自動免職，曆經兩輪“全體起立”和(hé / huò)“拆廟壓編”，撤銷各級管理機構187個(gè)，壓縮定員編制2355人(rén)、減幅達21%，有效激發了(le／liǎo)企業活力，促進了(le／liǎo)經濟指标的(de)全面提升，近三年利潤年均增長131%。
▲中國(guó)一(yī / yì ／yí)重大(dà)連核電石化公司石化筒節生産場景
中糧集團全面實施任期目标責任制，重構集團各級幹部的(de)心理契約，目前經理層任期制和(hé / huò)契約化管理的(de)企業戶數覆蓋面已達到(dào)74%。同時(shí)，中糧集團開展幹部擔當作爲(wéi / wèi)專項評議，強化考核結果剛性運用，2020年對各層級70餘名管理人(rén)員進行了(le／liǎo)末等調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)。此外，中糧集團還積極探索在(zài)市場化程度較高的(de)企業推行職業經理人(rén)制度，先後對中國(guó)茶葉等6家單位的(de)總經理崗位開展市場化選聘，對解聘的(de)領導人(rén)員不(bù)在(zài)集團内部安排崗位，真正做到(dào)“不(bù)兜底”。
強化正向激勵，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種方式的(de)中長期激勵，是(shì)國(guó)有企業激發活力、提高效率的(de)重要(yào / yāo)舉措。中遠海運全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。比如，中遠海運所屬甯波中遠海運物流和(hé / huò)泛亞航運積極推進“雙百行動”和(hé / huò)混合所有制改革，優化股權企業股權，創新經營機制，員工積極性顯著增強，企業效益穩步增長。目前，中遠海運除新并入企業外，實現了(le／liǎo)上(shàng)市公司股權激勵全覆蓋，其中8家上(shàng)市公司實施股票期權，1家實施股票增值權，1家實施限制性股票，國(guó)家政策允許的(de)三種股權激勵方式，中遠海運均有實踐案例，累計授出(chū)股權4.6億股，合計激勵對象1342人(rén)。
中國(guó)電科系統實施中長期激勵。通過股權激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式，将企業發展和(hé / huò)個(gè)人(rén)利益緊密捆綁。截至2020年底，中國(guó)電科累計開展中長期激勵的(de)子(zǐ)企業有62家，占具備條件子(zǐ)企業總數的(de)44%。多種激勵方式，讓不(bù)同範圍的(de)員工享受了(le／liǎo)改革紅利。比如，中國(guó)電科實施上(shàng)市公司股權激勵的(de)5家，累計激勵11925人(rén)次，實施科技型企業股權激勵或分紅激勵的(de)55家，累計激勵14132人(rén)，實施員工持股的(de)86家，持股人(rén)數15315人(rén)。
▲中國(guó)電科所屬太極集團承擔了(le／liǎo)“國(guó)家體育館2022冬奧改造智能化系統咨詢設計”項目
五礦集團也(yě)綜合運用國(guó)資委已出(chū)台的(de)中長期激勵政策工具，推動子(zǐ)企業改革激勵邁出(chū)實質步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限制性股票方式對143位高管人(rén)員和(hé / huò)骨幹員工給予激勵，授予不(bù)超過總股本2.14%的(de)上(shàng)市公司股票。中冶南方、中冶賽迪、中國(guó)恩菲分别形成科技型企業崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信息實施混改，引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東，同步實施骨幹員工持股，151名骨幹員工現金出(chū)資7090萬持股約27.5%。
5.繼續深化國(guó)企改革三年行動 促進央企高質量發展
國(guó)企改革三年行動啓動以(yǐ)來(lái)，國(guó)資委黨委堅決落實黨中央、國(guó)務院部署要(yào / yāo)求，圍繞三年行動方案十方面50條重點任務，持續加大(dà)政策創新、統籌協調、督促督辦、宣傳引導工作力度，建立“月例會、季綜合、半年報、年總結”工作機制，推動落實落地(dì / de)。
各中央企業高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和(hé / huò)推進機制，切實把實施三年行動作爲(wéi / wèi)重大(dà)政治任務抓緊抓實，形成了(le／liǎo)上(shàng)下貫通、縱深推進的(de)改革新局面。
在(zài)中央企業改革三年行動推進會上(shàng)，國(guó)資委黨委書記、郝鵬在(zài)發言中介紹說(shuō)，目前，中央企業集團層面100%制定黨委（黨組）讨論前置事項清單，重要(yào / yāo)子(zǐ)企業完成率達到(dào)95.5%，93.8%的(de)子(zǐ)企業實現了(le／liǎo)董事會應建盡建，其中6成以(yǐ)上(shàng)實現了(le／liǎo)外部董事占多數。全員績效考核覆蓋率已達98.2%，所屬單位累計實施了(le／liǎo)500多個(gè)中長期激勵方案。研發投入強度穩步提升，科技創新取得重大(dà)突破。剝離辦社會職能和(hé / huò)解決曆史遺留問題基本完成，進入收官階段。
“實踐充分證明，黨中央關于(yú)深化國(guó)有企業改革的(de)重大(dà)決策是(shì)完全正确的(de)，國(guó)企改革三年行動方案是(shì)系統的(de)、科學的(de)、務實的(de)、管用的(de)。”郝鵬說(shuō)。
2021年是(shì)三年行動的(de)攻堅之(zhī)年、關鍵之(zhī)年。總體而(ér)言，央企改革三年行動的(de)各項工作都取得了(le／liǎo)明顯進展，但對标黨中央、國(guó)務院的(de)部署要(yào / yāo)求，對表時(shí)間、任務的(de)工作要(yào / yāo)求，還需要(yào / yāo)把改革抓得更緊，很多工作還要(yào / yāo)往深裏做。
“要(yào / yāo)總結工作成效，推廣改革經驗，以(yǐ)典型示範帶動改革深化，進一(yī / yì ／yí)步抓緊抓實改革三年行動，更好促進中央企業高質量發展，加快建設世界一(yī / yì ／yí)流企業，爲(wéi / wèi)全面建設社會主義現代化國(guó)家作出(chū)更大(dà)貢獻。”郝鵬說(shuō)。（撰 稿：原詩萌）
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